Judith: ‘Tijdens fusies raken onnodig veel mensen beschadigd’

Gouden Gasten zijn denkers en doeners (m/v), die verandering en vernieuwing in organisaties van binnenuit ondersteunen. In een interviewreeks stellen we ze één voor één aan je voor. Vandaag: Gouden Gast Judith Cohn (1964) momenteel werkzaam als interim manager bij het St. Antonius ziekenhuis.

Zevenentwintig jaar werkte Judith bij het OLVG Ziekenhuis toen ze in 2016 – ten tijde van de fusie tussen het OLVG en het Sint Lucas Andreas Ziekenhuis – de ‘navelstreng doorknipte’. Na een jaar afstand te hebben genomen, sloeg ze in de loop van 2017 het interim-pad in. Sindsdien vervult Judith tijdelijke HR- en leidinggevende functies, voornamelijk in de zorgsector. Momenteel werkt ze als leidinggevende op de afdeling Pathologie bij het St. Antonius Ziekenhuis, de afdeling die eind 2018 fuseerde met het pathologielaboratorium van het Diakonessenhuis.

Wat is je uitdaging als leidinggevende van de gefuseerde afdeling?
‘De meeste fusies zijn lastig, zo ook deze. Naar aanleiding van de fusie van de twee pathologie-laboratoriums in september is er verwarring ontstaan binnen de teams van het nieuwe laboratorium. Dit leidde onder meer tot weerstand en aannames. Samen met Barbara, ook een Gouden Gast, probeer ik het veilige werkklimaat terug te brengen. Een klimaat waarin mensen elkaar feedback geven, verantwoordelijkheid nemen en naar de toekomst willen kijken.’

Is dit bij uitstek een rol die geschikt is voor een interimmer?
‘In mijn tijd bij het OLVG ben ik na de fusie met het Sint Lucas Andreas Ziekenhuis doorgegaan als leidinggevende. Dat werkte niet, omdat ik al een te lange geschiedenis had bij het OLVG. Inmiddels ben ik van mening dat je bij een fusie ten minste de helft van de leidinggevenden zou moeten vervangen door mensen van buitenaf – mensen met een open vizier. Een buitenstaander torst niet de bagage van een van twee organisaties met zich mee en kan daardoor makkelijker overweg met medewerkers uit twee verschillende organisaties.’

Wat gebeurt er als je de geschiedenis van één van beide fusieorganisaties kent?
‘Zonder dat je je er bewust van bent blijf je teruggrijpen naar het verleden. “Ik weet wel waar dit vandaan komt”, zeg je al snel. Ik heb het zelf ook gedaan. Maar hoe relevant is het? Ik kende het hele OLVG van binnen en van buiten. Ik wist precies hoe alles gelopen was. Of je het nou uitspreekt of niet, dat draag je bij je. In Nederland zijn we goed in polderen. We willen ál het goede behouden en het beide organisaties naar de zin maken. Dat werkt niet, omdat je dan beslissingen neemt op basis van consensus in plaats van dat je kiest voor de beste oplossing. In het geval van een fusie moet je het huis opnieuw bouwen.’

Wat doe je om de pathologie-afdeling weer op de rit te krijgen?
‘Ik probeer te allen tijde om persoonlijk leiderschap terug te brengen bij mensen. Niet zelden komen medewerkers bij me met een vraag en gaan ze weg met een opdracht. Zelf aan de slag gaan met het oplossen van een probleem leidt tot meer autonomie en werkplezier. De eerste periode van een opdracht – de wittebroodsweken – gebruik ik om kritische vragen te stellen en goed te kijken en te observeren. Ik wil zo snel mogelijk weten hoe de paden worden belopen, ook de paden die je niet direct ziet. En ik kijk of mensen op de juiste plek zitten. Worden kwaliteiten voldoende benut? Is iemand gelukkig met wat hij of zij doet?’

Wat doe je als je constateert dat mensen niet meer goed op hun plek zitten?
‘Ik probeer ze een spiegel voor te houden door veel vragen te stellen. “Waar krijg je energie van?” Zo nu en dan, als de situatie het toelaat, geef ik mezelf als voorbeeld. Dan vertel ik mijn eigen verhaal en leg ik uit hoe het komt dat ik nu veel gelukkiger ben dan drie jaar geleden. Dat kan enorm opluchten voor zo’n iemand. Het helpt dat ik geen bedreiging ben. Ik ben niet uit op iemands plek.’

Een Gouden Gast volgens Judith

‘Iemand met een netwerk die ook andere Gouden Gasten verrijkt. Gouden Gasten zijn verbonden mensen die dichtbij komen, zich verbinden aan de opdracht en de organisatie, de opdracht serieus nemen en iets moois achterlaten.’

logo-small-kader

Waarom besloot jij in 2016 dat het na 27 jaar bij het OLVG genoeg was?
‘Het is begonnen toen een van mijn teamleden in tranen bij me zat. “Hoe lang duurt het nog voordat het weer normaal wordt?” vroeg ze. We waren toen net gefuseerd en en gevoelsmatig hadden we als team een paar stappen terug gezet. We hielden krampachtig vast aan hetgeen we gewend waren. Ik antwoordde: “Voordat we een nieuw, gezamenlijk doel hebben, zijn we zeker twee jaar verder.” Ik adviseerde haar om verder te kijken als ze die lange adem niet had. Vlak daarna realiseerde ik me dat ik tegen mezelf aan het praten was. Ik was al bij een coach en tijdens een van de gesprekken met haar concludeerde ik dat ik niet aan een dood paard aan het trekken was, maar dat ik dat dode paard zelf was. Alles bij elkaar duurde dat proces een jaar. Het duurde even voordat ik doorhad dat ik niet meer op mijn plek zat.’

Waarom paste het niet meer?
‘Het was een combinatie van dingen, zoals zo vaak. De koers van de fusieorganisatie was meer top-down en meer gecontroleerd dan ik gewend was. Bovendien had ik al te lang op mijn tenen gelopen. Ik probeerde de dingen voor andere mensen goed te houden, maar schonk te weinig aandacht aan mezelf. Er viel een last van me af toen ik dat erkende. Mijn schouderklachten verdwenen als sneeuw voor de zon. Ik heb gezien wat het lichamelijk met je kan doen.’

Kan het eigenlijk wel, een fusie zonder ‘slachtoffers’?
‘Als het over fusies gaat lijkt het net soms net alsof we niet leren van het verleden. Er wordt structureel te weinig aandacht besteed aan het menselijke aspect. Bestuurders denken al snel: waar zitten onze overeenkomsten en hoe kunnen we onze krachten benutten? Om een fusie in goede banen te leiden zou je iemand van buitenaf moeten aanwijzen die zich vanaf het begin bezighoudt met het personeel en vooral de cultuur en de verschillen hierin. Zelf kan je dat natuurlijk niet beoordelen omdat je zelf onderdeel bent van iets. Onnodig veel mensen raken beschadigd tijdens fusies, omdat er niet helder en eerlijk wordt gecommuniceerd.’

Wat heb je geleerd van die fusie?
‘De truc is om eerlijk te zijn over alle onzekerheden die er zijn, ook de onzekerheden waar geen oplossing voor is. Dat is nog best lastig. Ik werkte zelf op de afdeling HR en heb gezien hoe zorgvuldig alles is voorbereid. En toch raakten veel mensen beschadigd. Je kunt er niet genoeg aandacht aan besteden.’