Tim Winkler: ‘Ik probeer bestaande krachten tot leven te brengen’

Gouden Gasten zijn denkers en doeners (m/v), die verandering en vernieuwing in organisaties van binnenuit ondersteunen. In een interviewreeks stellen we ze één voor één aan je voor. Vandaag: Gouden Gast Tim Winkler (1962), die momenteel werkzaam is als transitiemanager aan de Hogeschool van Rotterdam.

Tim, hoe zou je jezelf omschrijven als consultant?
‘Om verandertrajecten te laten slagen, probeer ik bestaande krachten in organisaties tot leven te brengen. Zo zie ik mijn rol. Beweren dat ik als transitiemanager volledig bepalend ben voor het succes zou aanmatigend zijn. Ik maak geregeld de vergelijking met de moestuin die ik al meer dan vijftien jaar heb. Ik verzorg de bodem, zaai op het juiste moment de zaden en voorkom waar mogelijk dat er onkruid woekert. Zo creëer ik de juiste omstandigheden om gewassen tot bloei te laten komen. Uiteindelijk doet de natuur haar werk. De vergelijking is treffend omdat in zowel mijn moestuin als in organisaties veel gebeurt wat ongrijpbaar is. Het is iedere keer anders, hoe goed je ook je best doet.’

Probeer je als consultant grip te krijgen op die onzekerheden?
‘Min of meer, ja. Door afwisselend in te zoomen en afstand te nemen, probeer je in beeld te krijgen wat er gaande is. De wortels gaan nu goed, maar als ik van een afstandje kijk zie ik dat de wortels zo goed gaan dat ze andere gewassen verdrukken en de bodem uitputten. Dan is de balans weg. Wat ik kan doen in de organisaties waar ik binnenstap: een plan maken, de voorwaarden scheppen en verwachtingen managen. Daarna is het zaak om met elkaar in gesprek te blijven. Wat gebeurt er? Wat zien we ontstaan? Daar anticipeer je vervolgens op. Een transitie doorvoeren is niet zo maakbaar als sommigen denken.’

Op welke momenten voel jij je het meest alive?
‘Ken je padel? Dat is een soort kruising tussen badminton en squash. Je speelt het met vier personen. Ik vind het een heerlijke sport om te doen. Balsporten in teamverband vragen om behendigheid, maar veel leuker is dat je niet alles kunt regisseren. De mooie momenten bij een potje padel ontstaan door vertrouwen en openheid tussen jou en je medespeler. Ik kan er enorm van genieten als dingen in elkaar passen zonder dat je ze precies zo hebt uitgedacht. Dat geldt voor padel, maar ook in mijn werk.’

Je hebt een achtergrond in het onderwijs en in de psychologie. Hoe helpt dat jou in je werk?
‘Organisatieverandering gaat over menselijk gedrag. Ik ben lang werkzaam geweest in het onderwijs, onder meer op De Rudolf Steinerschool in Haarlem, een vrije school. Daar leerde ik dat je de hele mens moet bekijken. Denken, voelen en willen gaan hand in hand. Dat inzicht draag ik iedere dag met me mee. Mooie vooruitzichten en ingenieuze organogrammen zijn waardeloos als voorgestelde veranderingen niet passen bij de intenties van de mensen op de werkvloer. Een verandering heeft pas kans van slagen, als het plan aansluiting vindt bij de motivatie van mensen. Wat is jouw toekomstdroom? Wat maakt dat jij met plezier naar je werk gaat? Dat zijn belangrijke vragen tijdens verandertrajecten. Het komt regelmatig voor dat de intenties van een medewerker na verloop van tijd niet meer synchroon loopt met de koers van een organisatie. Dan ontstaan er problemen.’

Kun je een voorbeeld geven?
‘Bij de Hogeschool van Rotterdam deden we een sessie met de medezeggenschapsraad, het managementteam en een aantal externen, waaronder ik. “Wat is er nodig om de transitie goed vorm te geven?” die vraag stond centraal. Een sessie met van die vellen, waarin een aantal mensen het hoogste woord hebben. Eén student zei niets. Ik vroeg: ‘Wat vind jij eigenlijk belangrijk?’ Hij reageerde gelaten en zei dat alles wel zo’n beetje gezegd was. ‘Nee, serieus’, zei ik. ‘Wat is voor studenten van belang om deze transitie goed te laten verlopen?’ Na een tijdje zei hij: ‘Het zou erg vervelend zijn als de tentamenorganisatie chaotisch wordt.’ En daarna: ‘En het zou fijn zijn als er een plek komt waar we als studenten naartoe kunnen gaan als dingen onduidelijk zijn.’ Dat is super belangrijke input. De kunst is om iedereen te horen en al die verschillende perspectieven samen te brengen.’

‘Vlammetjes van zuurstof voorzien’, schrijf je op je website. Wat bedoel je daarmee?
‘Bij iedereen waakt van binnen een vlammetje. Dat wat je enthousiast maakt, een bron waaruit je kunt putten. Alleen: veel mensen zijn zich niet bewust van dat vlammetje. Veel werkenden doen gewoon wat hun gevraagd wordt. Vaak zie je aan de buitenkant al of iemand door de dag vliegt of dat iemand plichtmatig zijn of haar werk doet. Hoe meer mensen het vuur in zichzelf laten oplaaien, hoe meer enthousiasme, energie en passie er vrijkomt. Dat is wat je wilt. Mensen worden er blij van en de organisatie profiteert.’

Dit lijkt me de kern van je verhaal.
‘Het is geweldig als het lukt, zeker. Maar het is ook een van de moeilijkste dingen in mijn werk. De medewerker is zelf namelijk de enige die kan achterhalen wat dat vlammetje is. Als buitenstaander kan ik mensen alleen aan het denken zetten door vragen te stellen. Ik kan alleen zuurstof toedienen. Als het vlammetje gevonden is, betekent het in sommige situaties dat mensen radicale keuzes moeten maken. Want als je tot de conclusie komt dat jouw vlammetje niet matcht met de organisatie waarin je werkt, is het beter om op zoek te gaan naar iets anders. Dat vraagt veel lef. ’

Ben je dagelijks bezig om mensen hun vlammetjes te laten ontdekken?
‘Ik zou het eigenlijk meer willen doen. Gisteren had ik een interessant gesprek met iemand op de Hogeschool van Rotterdam. Die persoon was boos vanwege gemaakte afspraken waar hij zich niet in kon vinden. Hij barstte meteen los toen ik hem opzocht. Zijn vuurtje kwam in ons gesprek totaal naar boven. Ineens begreep ik heel goed waarom hij zich niet kon vinden in de afspraken. Die passen namelijk niet bij zijn persoonlijke intenties. Het is een uitdaging om daar een oplossing voor te verzinnen, maar zoiets benoemen is al een grote stap vooruit.’

Welk advies zou jij jezelf vijf jaar geleden hebben gegeven?
‘Volg het vlammetje in jezelf en zeg vaker nee tegen opdrachten die het vlammetje eerder doven dan aanwakkeren. Ik werkte een tijdje als directeur HR in een ziekenhuis. Ik was ervan overtuigd dat de baan goed bij me paste, maar eenmaal bezig merkte ik dat de functie me ongelukkig maakte. Er waren te veel aspecten in de functie en de situatie die mijn hart niet sneller lieten kloppen. Vanuit een soort wilskracht ging ik door. Het vrat energie en ik voelde dat mijn vlammetje langzaam zachter ging branden. Het was een ongezonde situatie, waar ik uiteindelijk een einde aan heb gemaakt door mijn baan op te zeggen. Hoe ontwikkel je mensen, teams en organisaties, dat is de vraag waar ik me mee bezig wil houden.’

Een Gouden Gast volgens Karin Roosen

‘Iemand die theorie en praktijk met elkaar combineert. Hij of zij snapt wat het theorieboekje zegt, maar weet daarnaast hoe die theorie toegepast kan worden binnen een bedrijf. Gouden Gasten zijn sensitief en sociaal, snappen wat er speelt binnen de organisatie en hoe ze iets moeten brengen. Bovendien zijn ze betrokken; Gouden Gasten bouwen mee.’

logo-small-kader