Truus Vaes

Een strategieplan voor een scholenkoepel, dat wordt meestal ontwikkeld en vastgelegd door het bestuur. Niet bij Stichting IRIS: daar is het nieuwe vijfjarenplan het resultaat van een bijzondere bottom-up-aanpak. Het is opgesteld door medewerkers, samen met leerlingen en ouders. Het resultaat: een helder plan met verbeterthema’s voor de komende periode, dat in de organisatie breed wordt gedragen. Hoe is dat vernieuwende proces ontstaan en wat zijn de ervaringen? Een gesprek met Truus Vaes, bestuurder bij Stichting IRIS. 

Wat is Stichting IRIS en wat is jouw positie?

Voor jullie nieuwe meerjarenplan hebben jullie gekozen voor ‘strategieontwikkeling van onderop’ Kun je daar meer over vertellen?

‘We wilden voorkomen dat er een plan zou komen dat alleen een beperkte groep aanspreekt, de vernieuwers binnen de onderwijsorganisatie. Wij wilden dat zo veel mogelijk docenten en andere betrokkenen zouden zeggen: dit plan spreekt me aan, daar kan ik iets mee. Dat was de reden om ervoor te kiezen het proces van onderop te starten; zo is het echt iets geworden van de IRIS-medewerkers. Een voorhoedeteam, een groep enthousiaste docenten en medewerkers heeft het tot stand gebracht, en heeft daar ook collega’s, leerlingen en ouders bij betrokken. Dat betekende dus ook dat het bestuur, MT en de raad van toezicht pas aan het einde van het proces een rol hadden in de besluitvorming.’

Hoe tevreden zijn jullie over het resultaat?

‘Zeer tevreden! Het is een compact en kaderstellend plan met de titel Motivatie om te leren. Het legt vast aan welke vier thema’s de scholen de komende vier jaar met elkaar gaan werken: motivatie om te leren, de organisatie van het onderwijs, leiderschap en kansengelijkheid. Het is een helder, uitnodigend, inspirerend beleidsplan. Zodat elke school deze thema’s kan vertalen naar concrete initiatieven die aansluiten bij de identiteit en ambities van die school.’

Heeft het bottom-up-proces geleid tot een ander resultaat dan bij voorgaande plannen?

‘Zeker. Een toekomstperspectief dat van bovenaf is opgelegd, kan nog zo enthousiast en inspirerend zijn, het gevaar is dat alleen vernieuwers in de scholen zich gezien voelen. Je wilt dat zo’n plan breed gedragen wordt. Het voorgaande strategisch plan heeft wel geleid tot mooie initiatieven en projecten op de scholen, maar we wilden nu meer de brede groep docenten aanspreken. Ook door een gedachtegoed vooral in hoofdlijnen neer te zetten. Waarvan zij zeggen: ja, dit zijn thema’s die ook echt over mij gaan en waar ik verder mee kan.’

Hoe is het bevallen om zo’n belangrijk proces uit handen te geven?

In het begin was het wel even omschakelen: het haalde mij uit mijn comfortzone. Ik moest het proces zich laten ontwikkelen zonder aan het stuurwiel te staan. Tegelijkertijd wist ik dat het een goed besluit was om het voorhoedeteam veel vrijheid te geven. Ook toen ze op een gegeven moment een andere koers wilden varen dan vooraf bedacht was: ze wilden input ophalen bij ouders en leerlingen en daar een bordspel voor gebruiken; ‘We Own The School’. Een eigen keuze, maar die heb ik meteen toegejuicht. Het spel is op alle IRIS-scholen gespeeld met docenten, schoolleiders, leerlingen en ouders en het was een heel goed middel om het gesprek te voeren. Over de huidige situatie, maar ook over wensen voor de toekomst, over ‘eigenaarschap van leren’. Zo is heel veel informatie opgehaald die de voorhoede heeft gebruikt om met elkaar vast te stellen: wat is nou de gemene deler, wat is de lijn die voor heel IRIS belangrijk is? En dat heeft geresulteerd in Motivatie om te leren.’

Was het niet spannend om bij zo’n belangrijk proces niet zelf kunnen te sturen?

‘Het is een werkwijze die betekent dat het bestuur even een stap terug doet en dus even niet aan zet is. Maar als je echt het proces van onderop wil, dan start dit met vrijheid en vertrouwen. Dat zorgt ervoor dat het proces op gang komt en de mensen die meedoen, zeggen: dit is echt van ons. Ik vond het niet ingewikkeld om vertrouwen te geven, al was het soms lastig als de raad van toezicht grip wilde hebben op de voortgang. Ook tegen hen moest ik zeggen: ja mensen, we moeten gewoon even het proces laten gaan. Dus mijn belangrijkste rol was: ga op je handen zitten. Niet makkelijk, maar uiteindelijk ben ik superblij. Het eerste eindproduct was een videoanimatie, het filmpje Motivatie om te leren. Daarin werden de pijlers van het nieuwe plan gepresenteerd. Daar hebben we nog veel discussies over gehad: wat is dan precies de vernieuwing waar we aan willen werken? Die discussies hebben geleid tot breed draagvlak voor het uiteindelijke strategieplan.’

Het plan draait om vernieuwing. Waarom is die nodig?

‘Hoe hard we er ook aan werken, ook ons onderwijs geeft niet altijd antwoord op actuele vragen. Bijvoorbeeld als je ziet dat er doelgroepen zijn die minder kansen krijgen dan ze verdienen. Toen ikzelf in het middelbaar onderwijs zat, was ik die leerling die altijd uit de klas werd gestuurd omdat ik niet stil kon zitten. Als je naar de scholen van nu kijkt, zijn er nog steeds klaslokalen met dertig leerlingen naast elkaar; dan lijkt het alsof het niets veranderd is. Dus vandaar mijn overtuiging dat het nog altijd beter kan. En om daarover het gesprek te voeren in de scholen. De opdracht om een nieuw strategisch plan te ontwikkelen was een goede aanleiding om na te denken over zulke thema’s en ze op de agenda te zetten.’

Een van de centrale thema’s in het plan is ‘gekanteld leiderschap’. Wat betekent dat?

‘Onder andere dat de scholen veel vrijheid hebben om thema’s uit het plan zelf te vertalen naar acties. Formeel is de organisatie natuurlijk een hiërarchische structuur, maar de ambitie is om in de praktijk gekanteld te werken, en ieders leiderschap te erkennen. Zodat leerlingen leiding nemen over hun leerproces, docenten leiding nemen over de verbetering van het onderwijs, en scholen leiding geven aan hun eigen ontwikkeling. Zo leert iedereen om verantwoordelijkheid te nemen én er ontstaat een gemeenschap waarin we leiderschap delen. Waarin we in dialoog werken aan het best mogelijke onderwijs.’

Tegelijkertijd moeten jullie zoals elke school werken binnen de kwaliteitskaders die de Inspectie stelt.

‘Ja, en dat is soms ingewikkeld. We hebben van de Onderwijsinspectie complimenten gehad: ze constateren bijvoorbeeld dat gedeeld leiderschap op één van de onderzochte scholen van leerling tot bestuurder doorleefd wordt, dat het een thema is bij wat alles in ontwikkeling is, en daar word ik heel blij van. Maar de inspectie stelt wel de vraag: waar stuurt u dan op? Wat is uw meetlat? Ik zeg dan dat ik geen meetlat wil leggen, die mag ook per school verschillen: scholen maken zelf van Motivatie om te leren de vertaling naar hun eigen schoolplan. Natuurlijk gaan we uit van de kaders die de Inspectie stelt, natuurlijk denken wij mee, maar we vragen vooral aan de school zelf: wat is voor jullie kwaliteit en wanneer is die voor jullie voldoende? De school maakt uiteindelijk zelf die keuzes, en legt daar ook verantwoording over af. Want het is niet vrijblijvend. Maar het is wel ingestoken vanuit het idee dat op de school zelf het gesprek over kwaliteit wordt gevoerd. De kwaliteit van het onderwijs wordt niet in de bestuurskamers gemaakt, maar in de scholen.’

En de Inspectie erkent dat?

‘De ene inspecteur gaat meer mee in onze visie dan de ander. Ik ben wel teleurgesteld als we van de Inspectie niet de eer krijgen die we verdienen voor onze keuze om dat gedeelde leiderschap mogelijk te maken. We scoren voldoendes, maar ik vind niet dat we gewaardeerd werden voor de wijze waarop we het aanpakken. Mijn visie is dat ik vanuit mijn rol niet moet opleggen, maar inspireren, faciliteren, ruimte geven en kwaliteit stimuleren. Het is dan jammer als ik dat niet helemaal over het voetlicht krijg bij de Inspectie, en dat ze dat minder waarderen dan ik zou willen.’

Stichting IRIS heeft kansengelijkheid toegevoegd als thema in de nieuwe strategie. Waarom?

‘Het gaat mij aan het hart dat we nog steeds accepteren dat bepaalde doelgroepen het minder goed treffen dan anderen. Onze doelgroepen worden gevarieerder: leerlingen van verschillende achtergronden, vanuit verschillende nationaliteiten. Dan blijkt dat kinderen van ouders met ‘zeven vinkjes’ nog altijd meer kansen hebben dan kinderen die die vinkjes niet allemaal hebben. Dus zoeken we in ons onderwijs naar antwoord op de vraag: hoe kunnen wij kinderen die van huis uit minder kansen hebben, beter bedienen? Daarbij hoort bijvoorbeeld ook dat de populatie van docenten meer een afspiegeling wordt van populatie leerlingen. Er komen steeds meer docenten voor de klas die uit de doelgroep voortkomen van de kinderen die in de klas zitten. Maar we zien hoe uitdagend het is om de diversiteit te versterken, daarom hebben we hier blijvende aandacht voor’.