Jayani Masthoff & Hanane Abaydi

Inclusief leiderschap

Je hebt met elkaar de wens of noodzaak uitgesproken voor meer diversiteit in de organisatie. Na het uitspreken van de wens is het vaak zoeken naar het beginpunt: waar gaan we starten? De instroom veranderen is vaak de eerste gedachte. Samen met de HR-professionals ‘online’ om tafel is dan vaak een logische tweede stap: 

• Hoe worden we een aantrekkelijke werkgever voor de groepen die nu nog ondervertegenwoordigd zijn? 
• Hoe zorgen we ervoor dat ze solliciteren? 
• Hoe zorgen we ervoor dat ze niet afhaken tijdens de selectie? 

Het antwoord op al deze vragen blijft ‘slechts’ een technische interventie als hier geen inclusief leiderschap tegenover staat. Leiderschap waar alle teamleden zich gerespecteerd en niet benadeeld voelen, waar teamleden zich gewaardeerd en verbonden voelen, en waar iedereen zich veilig voelt. 

Meer dan intenties

Inclusieve leiders zorgen ervoor dat de D&I ambities niet bij intenties blijven. Ze voelen zich verantwoordelijk, zijn betrokken en stellen zich op als een deel van de oplossing. Het andere deel van de oplossing is het team. De inclusieve leider zorgt binnen het team voor draagvlak en eigenaarschap. We horen te vaak waarom D&I niet mogelijk is of moeilijk van de grond komt. Terwijl de vraag niet is waarom lukt het niet, maar wat kunnen we doen om het wel mogelijk te maken? Het vraagt om een andere mindset.

De inclusieve leider heeft hier oog voor en begrijpt heel goed dat alleen tactisch en operationeel uiting geven aan de D&I- ambities niet voldoende is. De strategische borging en relevantie is nodig om te voorkomen dat alles wat je doet, fragmentarisch is en hierdoor ‘slechts’ een optelsom van (leuke) activiteiten. Maak altijd de verbinding met de corebusiness en met de why van de organisatie. Pleit voor systeemverandering en daarmee ook systeemverankering. Zodat al je inspanningen geborgd worden in en verbonden zijn met de core business: dat wat de organisatie bestaansrecht geeft. Doe je dit niet, dan zul je iedere keer weer moeten bewijzen waarom D&I noodzakelijk is en waarom je voor bepaalde functies specifiek op zoek gaat naar personen uit ondervertegenwoordigde groepen en hier bovenop: je maakt jouw D&I-strategie en aanpak heel kwetsbaar als het fundament rust op de schouders van de believers.”

Oog voor achtergrond en persoon

De inclusieve leider heeft naast betrokkenheid en verantwoordelijkheid een hoge mate van culturele intelligentie: oog voor de verschillende culturele achtergronden en het vermogen om deze achtergronden te zien als rijkdom. Daarnaast zijn inclusieve leiders gericht op:

• Het waarborgen van cohesie in het team. Fouten maken zijn momenten om te leren, niet om af te rekenen. 
• Ze stellen zich kwetsbaar en bescheiden op zodat andere teamleden dit ook durven te doen. 
• Ze zijn nieuwsgierig naar de ander en zich ervan bewust dat iedereen in het team hard nodig is. Het niet zien, waarderen of ervaren van de ander heeft direct impact op het functioneren van het team. 
• Ze zijn zich bewust dat ze eigen bagage met zich meedragen en hierdoor besluiten nemen op basis van eigen percepties en overtuigingen met als gevolg/risico dat onbewust en bewust uitsluitingsmechanismen geactiveerd worden.

Iedereen heeft een rol

Leiders in een inclusieve organisatie zijn zich ervan bewust dat iedereen is verbonden met elkaar, iedereen elkaar nodig heeft en iedereen een functie/rol heeft. Je kunt niet iemand buitenspel zetten, dan functioneert de organisatie niet optimaal. De hiërarchische positie die je als leidinggevende hebt, heeft in dit ecosysteem een functie: namelijk invloed en macht aanwenden om het volledige potentieel van iedereen te benutten.

Perspectief verbreden

Bij inclusief leiderschap zie je werving en selectie niet als een op zichzelf staand onderdeel dat je er even bij doet. Je bent je ervan bewust dat het een stap is van een totale aanpak. Jouw inclusiebeleid dient een integraal onderdeel te zijn van jouw bedrijfsstrategie en vertaald te worden naar de DNA van de organisatie, maar ook naar de impact die je wilt maken binnen de hele keten. 

Ook bij elk team hoor je in het kader van goed leiderschap continu de balans op te maken: staan alle neuzen nog dezelfde kant op en zit iedereen lekker in zijn vel? Maar ook zaken als hoe stimuleren we kennisdeling binnen en buiten de organisatie en hoe zorgen we dat we in contact blijven met elkaar en met de buitenwereld. Jayani: “De synchronisatie op persoonsniveau en binnen de organisatie en zeker ook in verbinding blijven met de klant en de ontwikkelingen, is wat organisaties altijd (willen) doen. Werk maken van inclusie is in feite niets nieuws onder de zon. Je hebt het altijd wel geambieerd of gedaan. Enige wat het nu van je vraagt is dat je durft om jouw perspectief te verbreden. Bij inclusief leiderschap wordt dit brede perspectief actief opgezocht en aangemoedigd.”

Hanane: “Als we met onze klanten in gesprek gaan over inclusief leiderschap vragen we van hen kritisch te kijken naar welk verhaal er verteld wordt. De visie, missie en strategie van de organisatie weerspiegelen dit verhaal. Wie geeft de organisatie bestaansrecht, voor wat zetten alle medewerkers zich dag in en dag uit in en wie profiteert het meest van al jullie inspanningen? Wie wordt er benadeeld of geniet nog onvoldoende van alle privileges? Zorg ervoor dat je het gesprek voert met mensen die niet op jou of jouw team lijken. Alleen hierdoor haal je de verschillende perspectieven binnen. Dit doe je ook tijdens jouw werving en selectie: zoek actief de verhalen op die er ontbreken, vertaal dit naar pakkende vacatureteksten die de doelgroepen die je wilt aantrekken aanspreken en vertaal dit naar objectieve selectiecriteria zodat iedereen weet waar ze op moeten letten.”

Sollicitaties

Inclusieve leiders begrijpen als geen ander dat organisaties mini-samenlevingen zijn: wat zich buiten afspeelt, speelt ook intern. Hoe graag we ook willen dat professionals neutraal kunnen handelen, je kunt dit niet van ze verwachten. Jayani: “Wat je wel van medewerkers kunt verwachten is dat ze zich bewust zijn dat hun eigen overtuigingen, (voor)oordelen en percepties een belangrijke rol spelen in hun besluitvorming. 

Dit doen we ook met sollicitanten: waar we ons het meest (emotioneel) mee verbonden en veilig voelen laten we zwaarder meewegen in ons oordeel. Vanuit inclusief leiderschap bezien is de brief en selectie niet wenselijk: wat zeggen deze documenten nou echt? We kunnen allemaal leren om aantrekkelijke brieven en cv’s te schrijven. Krijg je hiermee een betrouwbaar beeld van de kandidaat? En los hiervan: welke kandidaten sluit je onbewust/bewust uit met deze manier van werken? 

Is afscheid nemen van een brief en CV nog een stap te ver voor jou, dan is werken met een divers samengestelde commissie een voorwaarde voor het zoveel mogelijk kunnen reduceren van de menselijke willekeur. Je weet dat je de diversiteit hard nodig hebt om alle verschillende perspectieven mee te laten wegen in de besluitvorming. En je zorgt ervoor dat het nooit kan voorkomen dat één persoon de taak krijgt om een voorselectie te doen of alle brieven en c.v.’s of profielen alleen te lezen. Je werkt ten alle tijden met commissies bestaande uit minimaal twee leden zodat je ook aan crosschecks kunt doen: hoe heeft ieder lid de profielen gelezen en gescoord? Waarom wijken de scores af en welke argumenten liggen daar ten grondslag. Zijn deze argumenten op basis van de vooraf afgesproken selectiecriteria of is de menselijke willekeur onbewust er ingeslopen? Hier heb je met elkaar het gesprek over. 

Veiligheid

Je ziet inclusief leiderschap terug als je vanuit jouw rol als leider bouwt aan een inclusieve organisatie waarbij je een veilige ruimte creëert voor de verschillende perspectieven. Waarbij het oké is dat teamleden elkaar niet altijd begrijpen, maar wel dat in dit onbegrip respectvol met elkaar wordt omgegaan. En laat die nieuwe ‘diverse’ collega je net zo hard helpen als dat je ook van de ontvangende groep teamleden verwacht bij deze transitie. Beide partijen zijn hard nodig. Onboarding is de taak van het team als collectief. Niet van de nieuwe medewerker. Zorg uiteindelijk wel dat iedereen altijd weer bij elkaar komt. Dit is waarom inclusief leiderschap hard nodig is in organisaties: je hoeft dit niet meer uit te leggen en je kunt meteen doorpakken bij innovatie en verandering zonder de angst niet meer met elkaar verbonden te zijn. Deze leiders blinken uit in de verbondenheid en in het actief stimuleren van de identiteitsvorming- en versterking.